【迪森微课堂】干货分享：企业IT建设推进思路之三步法

发布时间： 2018-08-14

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▼【迪森微课堂】第二十六期之企业IT建设推进思路之三步法分享于7月31日晚上22点在IT业界人士的热烈赞赏声中完美落幕，大家反响热烈，受益匪浅。

▼为了便于进一步学习和分享，我们对本期内容进行了整理和总结，形成干货奉献给大家，希望大家都能不断充电提高，在我们热爱的IT事业道路上持续加速前进。

本期嘉宾简介：

1 企业IT建设体系框架

企业信息化建设的推动，首先要制定一个整体的IT规划，包括分阶段实施的计划、预算等等。IT规划制定完成后就要按计划去推动项目的立项。项目立项后就是项目的执行，即项目管理，这个环节有乙方强大的咨询团队和成熟的解决方案协助甲方推动项目落地，因此项目实施越到后面，风险越小。项目实施完成后，甲方的团队需要做的工作就只剩下运维与日常团队的管理。在这整个过程中，IT蓝图的规划以及项目的推动、规划是CIO最头疼的问题。

2 理解IT定位

L1：产品+市场+平台

在企业中，老板最关心的问题是整个IT规划能为企业带来多大的经济效益，而这个问题通常是没有答案的。为此，CIO需要寻找另外一条途径去向管理层或者投资方阐述IT的重要性。目前，实体经济企业的核心竞争力主要体现在三个方面：一是产品，即研发能力；二是市场营销能力；三是管理平台能力。平台不是IT的平台，而是管理的平台，管理平台是将品质做得更好、产品做得更优、周期做得最短、服务做得最好。目前，大部分企业，尤其是创业型、还未跨入规模成熟型的企业，主要是用产品和市场营销能力去牵引公司发展，要么拥有独特的产品，要么拥有很强大的市场营销能力。

L2：组织+流程+系统

企业的管理平台包括组织、流程、系统三大部分。做好管理平台，首先要做好组织，组织就是顶层的上级建筑，包括一整套机制，如牵引机制、薪酬体系、职位等级、人才梯队等等。有了健全的组织，接下来就要打造一套协同的流程机制，流程打造好之后，还需要IT系统去帮助固化。

流程与IT在管理平台中占据50%的江山，而管理平台在企业中至少占据1/3的天下。因此，流程与IT的重要性显而易见。用这一思路去向老板阐述IT的重要性，更容易获得老板的理解与认可。

3 CIO/IT总监素质&能力

作为CIO或IT总监，一般具有以下素质和能力：

① IT技术背景，这并不是完全必要的一项。

② IT系统架构设计能力，即架构要按照专业的设计界定清楚，守住IT架构的底线。

③ 营销推广能力，业务领域流程规划方法及能力，包括个人品牌的推广及IT解决方案的推广。

④ 团队管理，大项目管理能力比团队管理更难，因为涉及跨部门和多个利益方。此外还有领导力，通过领导力去影响非IT团队之外的人员参与到项目中。

⑤ 复杂事物（变革）处理能力。

⑥ 职业素养和格局。

IT的定位、IT的架构、IT的能力素养这三方面通常在CIO入职企业的面试过程中就会用到。因此，CIO在面试的过程中，其实就已经开始在对该企业进行信息化的规划和推动。

4 如何推出企业IT建设蓝图及年底规划

如何有理有据推出企业IT建设蓝图及年度计划，得到企业认同，主要分为：

如何识别企业也核心战略及核心业务；
如何搭建企业IT系统顶层架构；
如何设置IT系统建制项目Roadmap；
如何明确IT组织架构、预算及考核指标。

识别公司的商业模式

公司商业模式定义：谁（对象客户）—提供何种产品服务—如何交付—盈利机制；
公司商业模式创新定义：在客户、产品、交付和盈利机制四个方面中具有两方面的改变即可定义为创新；

若要搭建IT建设或是进入新的企业首先要了解该企业的商业模式，其次如何交付，如何把产品提供给客户。

识别企业业务模式

进入一家企业，首先要做的是识别企业业务模式，包括企业的销售模式、销售渠道、核心竞争力、企业形态等等。

识别核心的端到端业务流程

在制定IT蓝图规划之前，一定要将企业的业务、痛点、端到端的业务流程全部梳理清楚，最后再形成五年甚至十年的IT建设蓝图。

端到端业务流程诊断：定义出端到端的流程后要对每一个端到端的流程做出诊断，即针对端到端流程中目前企业里存在不通环节（包括业务和IT系统支撑环节）做出详细的分析，即可得出企业核心需求，全部梳理清楚端到端的流程及端到端流程的核心需求后能够了解整个企业运营状况。

识别企业核心战略方向

每家企业在每个阶段的战略方向都不一样，因此，要学会识别企业核心战略方向。企业核心战略方向的识别包括以下几个方面：

企业发展阶段，包括创业成长、机会成长、系统成长、分蘖成长、整合成长等阶段；
企业核心引力，包括产品（研发）引力、市场（营销）引力、商业模式创新引力、新需求满足引力等；企业经营目标，有百年企业、倍增企业等；
企业产品战略，包括自制产品业务、系统集成业务、产品定制转特性选配等；
企业销售战略，如客户中心策略、大项目直销策略等；
企业变革战略，包括机会成长转系统成长、董事长与总裁岗位分离、创业团队转职业经理人团队等。

搭建企业IT系统顶层架构

IT建设蓝图（L1）A

企业必须要有一张信息化建设蓝图，能够让管理团队或投资方认可，并且让他们相信，这张信息化建设蓝图是符合公司业务发展规划的。

IT建设蓝图（L1）B

公司业务识别完后就可以建立企业IT未来的蓝图，建立企业IT信息化包含四层次：

① 自动化设备+数据采集+现场管理

② 计划体系+核算体系+质量体系

③ 服务体系

④ 智能分析+决策体系

针对以上图片内容的表达方式不一样，有多种方式，每个人都可以不同；第1层是自动化设备+数采+MES，第2层是ERP+PDM+PLM，第3层是SRM+CRM，第4层是物联网+BI+大数据。

信息安全建设蓝图（L2）

以信息安全建设蓝图（下图）为例，要从整体到面再到点进行规划，分清楚哪些任务是已完善的，哪些任务是待完善和没有开展的，然后用不同颜色进行区分，一目了然。

分阶段实施计划

有了IT建设蓝图，接下来就要制定分阶段实施计划。这个计划是否合理并不重要，重要的是要让别人认可和感觉合理。

设置IT系统建置项目Roadmap

除了制定IT建设蓝图和分阶段实施计划之外，还需要制定年度项目计划。制定年度项目计划需要注意两点：

找出业务的拥有者，这个拥有者一定要在制定计划前就已经事先沟通并确认
预算，明确业务拥有者和预算后，再将预算效益等问题提前与相关方确认，最后落实到年度计划中。

IT部门职能分解

IT部门职能分解（L1-L2）

IT部门职能分解要涵盖IT部门所有业务，可以分解为一级职能、二级职能、三级职能，并对应相应的负责岗位。最后，根据岗位去设置组织。因此，IT部门的组织架构取决于岗位架构，人员编制取决于业务规模。

信息化建设团队与IT部门组织是完全不同的两个概念。不能让IT部门组织去担当公司信息化推动的组织。企业的信息化推动绝不只是IT部门的事情。

IT部门职能分解（L3）

IT部门职能分解一般会把指令分解到第三层，到第三层时每一个职能已经详细罗列出来，最重要的是把第三层职能与负责岗位联系在一起。

IT组织架构

IT部门组织

不管是CEO还是COO，负责搭建企业管理平台的领导人必须要有绝对的话语权，并且有时间和精力去跟团队一起打造管理平台能力。这个角色不能由董事长兼任，因为董事长的关注点主要在长远规划和营销市场方面，而且很难抽出时间去打造管理能力。第一领导人确定后，再将每一个部门的第一负责人编入IT组织，便于确认每一年度该部门的IT投入以及需要承担的具体职责，最终形成一个完整的信息化推动组织。

IT建设项目组织

IT组织搭建后，需再搭建一个企业信息化建设团队组织架构，负责打造整个企业管理平台，集团信息化建设团队主要由CEO、CIO担任整个团队的领导人，同时信息化建设不仅仅是IT部门的事情，而是整个企业各个部门所有人应该重视的事情，IT只是一个主导、引导或者管理的部门；整个IT建设（KPI）一定要分解到各个业务部门，每个业务部门负责人都应该清晰职责，不论是一级负责人还是二级负责人都应纳入到企业信息建设团队中。

IT年度预算编制

有了项目年度计划和IT组织架构后，接下来就可以编制IT年度预算。IT年度预算是否精确并不重要，重要的是一定要有编制的过程，并且该预算一定要被董事会或投资方确认。

IT年度绩效考核指标设定

有了IT年度预算，还要设定IT年度绩效考核指标，并且要被董事会或投资方确认。有了这些工作作为铺垫，接下来再按照项目计划去推动项目的立项、执行。整个项目的推动，最主要的风险在于立项，但不管结果如何，过程一定要做到位。

5 第一部分内容总结

CIO入职一个月内应完成企业的IT蓝图规划，如果出现企业运营环境发生变化等重大事件，IT规划也应随之改变，并及时推出IT最新的蓝图规划。企业的IT规划要自上而下，抓住任何机会，全面推广。在识别公司核心战略及核心业务后，搭建企业IT系统顶层架构，设定IT系统建置项目Roadmap，并按建置Roadmap定义IT组织和编制IT预算，最后进行部门年度绩效考核指标设定。有了这些策略和方向后，接下来再进行IT项目立项规划与执行落地。

总而言之，CIO的工作重点不在于技术，而在于前期的IT规划。

6 如何推进企业IT项目立项工作

对于企业来说，怎么去快速有效的推动IT项目的立项工作是困扰企业IT管理人员的一个难题。为了帮助企业IT管理人员解决这个难题，我们通过多年项目经验总结，形成了一套可执行的、有效的方案。

对于项目的立项，首先要考虑一个问题，是先立项，还是先做产品选型？我们的建议是：

大项目，先立项；小项目，先选型。
对于大项目，他的选型会很复杂，如果花费了大量的人力和时间在选型上，而最终这个选型的方案不通过，那么之前做的事都浪费了，所以我们就建议先推动立项，明确这个项目到底做还是不做。
对于小项目，之所以先选型，是因为对于小项目而言，很容易就明确一个方案需要的投入以及能获得的收益，这样是有利于推动立项工作的。

从需求收集到解决方案功能评估

在立项的工作中，选型是一件困难的事，要把困难的事变简单，就需要充分的了解业务用户的需求，需要有一个很明确的清单能让需求展现在我们面前，只有对需求进行充分的评估，才能把所要的解决方案功能跟需求对接起来。在大量的项目管理和实践中，我们总结出来一个行之有效的模板，用来收集业务用户的需求。

在需求收集完成，明确所要满足的功能之后，就需要评估各个供应商的解决方案的功能与需求的契合度。我们建议采用打分机制，供应商解决方案功能对于需求的满足分成三部分：标准功能就能实现，需要开发才能实现，无法实现。这三个部分，每一个部分都给定对应的分数，那么对于供应商产品与我们需求的契合度就可以通过一个量化的分数明确出来。

方案选型

从需求调研到解决方案报告评估

在供应商做解决方案报告的时候，也可以对他们的解决方案和能力进行打分。我们总结了四个项来对供应商打分：现有问题的诊断能力，现在问题解决能力，解决方案落地能力，未来快速发展的支撑能力。这样也就量化了供应商的解决方案及项目执行能力，为项目的落地以及未来的扩展提供了比较明确的依据。

从初步报价到总体评估表

有了解决方案功能得分以及解决方案报告得分之后，就有了给最终决策者做选择的参考依据。在整个过程中，IT所做的选型建议是完全建立在不考虑报价因素的基础上的。至此，IT在选型方面的工作基本就结束了。

立项审批

背景（驱动力）

产品解决方案选型明确之后，就需要立项了。在给决策者做立项报告的时候，我们需要明确是什么现状以及什么因素驱动要去做这个项目的，这个项目能给企业带来什么样的管理变革与创新，都是在给决策者作报告的时候要阐述清楚的。报告尽量简单明了，能让决策者能很快感觉到这个项目给企业带来的价值，就会获得决策者比较大的支持。