发布时间： 2016-02-15 
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前言：
敲开项目管理的大门，让我们了解到项目实施的新方法论、项目三边关系要素、项目成功的关键点，以及怎样理解用户需求背后的逻辑，识别死循环，找到现有流程的痛点，甚至包括项目中关键用户的选择标准、企业动员参与项目变革的方式，为什么一个好的项目需要PM全盘掌控协调，PM在实际沟通及提高项目效率中的一些具体方式方法，项目成功上线后IT部门承担什么样的责任和角色，等等，这些分享包含了项目管理中的方方面面，为企业进行项目管理提供了诸多方法与案例，是项目实施中非常实用、不可缺少的管理思想。
让我们对项目把控多了一些具体方法，对项目过程中的关键节点及衔接有了更多认识，有利于配合乙方及结合自身需求将企业架构、流程梳理地更加顺畅。
项目管理是所有从事ERP或者信息化的人共同的话题。
PMP的三种解读：
1、PM屁：跑龙套各种小事，给大家擦屁股的。
2、PM批：专家，对现状进行审核、评论，给出新的方案，评判现状、寻找方案的。
3、PM皮：个别企业需要解决表面文章的事，如人事调动等。
SAP新的实施方法论Activate相比较原来的ASAP(Accelerated SAP)更为丰富，着重讨论项目干系人、项目沟通方法，对项目阶段的切分更为合理化，能够让企业更加精准地把控项目实施。
【项目管理三边原理：目标、时间、成本】
PM在制定解决方案之前要首先明确项目的目标，挖掘企业的真正需求。
项目的目标按照性质分为：定量目标、定性目标，定量目标容易定义，定性目标需要PM沟通与分析。
定量目标如，要实现某些转型或者某些功能所要完成的，能够以金额或效率等实际数据来衡量的目标，相对定性目标比较容易定义，作为PM应该重点揣摩定性目标。
定性目标是主导整个项目推进过程的，PM需要与项目组同事、乙方顾问、甲方关键用户、老板等各方面人员沟通才能实现。
微（V）笑曲线展现企业从产品战略到最终交付的整个生命周期过程。
ERP的项目一般侧重于原料采购、物流运输、产品生产、外向物流，和部分产品销售，这些都位于微笑曲线的中间部分，所以，如果在项目中碰到问题，不参照这样的关联关系坐标，而纯粹为了解决中间环节的问题，很可能会导致前后两端的不合理，甚至会延续到不同的相关项目之间的关联关系，比如研发端的PLM和销售端的CRM之间的关系。
【Boss+Target+Process=SAP】解读：
找到项目中的大boss，问他要的目标是什么，跟这个目标相关的流程有哪些。
内部访谈往往是项目成功的关键，我们要去做调研、访谈，这个过程必不可少。因为每个人都会有不同的想法，在这个过程中我们会看到更准确的情况，也会更理解老板为何要实现那样的目标，所以各个模块之间的冲突不可避免，关键在于沟通。
在项目的前期调研过程中，如果存在如上图的死循环，那往往就是问题的症结所在，原因可能是某些概念被混淆，或者形成了流程内嵌，或缺乏决策者、老板授权的程度不够，等等。
在ERP的实施过程当中，究竟什么样的人才是Key User，有很多的不同的标准和说法。
第一个是K（Knowledge和Acknowledge），对所在的模块有相应的知识技能，有相关业务领域的能力，能得到周边人的认可，因为我们要通过他去推动项目的进程，需要他跟管理层去沟通。
第二个是E（Experience和Prestige），知识经验和对企业的忠诚度，关键用户的稳定也是PM要考虑的问题之一。
关于经验，在整个项目管理过程当中，关键用户需要有解决问题、辨别风险的能力，所以经验很重要；关于对企业的忠诚度，是因为我们要保持项目过程的稳定，甚至项目上线后关键用户也要稳定。一般来讲，企业在这个时候也会跟员工进行沟通或谈判，因为关键用户的稳定也是项目管理要考虑的因素之一。
第三个是Y，要有如蒲公英一样运筹帷幄的统筹和归纳能力，能够讲清楚流程，能把当下业务细到具体操作都描绘清楚，还要有非常强烈的意愿！
【项目组织架构图】
【第一圈】：Strategy Owner 老板；
【第二圈】：Process Owner 流程负责人；
【第三圈】：Module Owner 模块负责人；
【第四圈】：Operation Owner 操作人员。
一般来讲，第一圈的老板负责战略制定，对于第二圈与第三圈的流程负责人或模块负责人，每个公司的要求不一样，有的公司按职能分，有的公司按流程分，一般来讲我们的经验是，老板下面的第二层负责人选择各大部门的总监，再下面一层Key User，选择总监下面的得力助手，不建议直接用总监来作为Key User，因为它们的时间一般都不够。所以，我们大部分会选择总监下面一级作为关键用户。
【对项目参与人的SAP理解】
1、Strategy 老板（定战略）
2、Manage 小老板（管理）→上下撬动的关键点
3、Operation 操作人（用户）
中间管理层是上下撬动的关键点，因为他们最了解公司未来的战略走向，同时他们也会把握下面操作执行的方向。
PM纵向三层打通：老板、管理层、执行人员，这种打通能力不能完全从书本上来，只能靠不断的锻炼和沟通、学习。
PM横向三层打通：业务需求方、管理层、IT团队（甲乙双方共同组成的内部顾问团队）。
【PM的三件事情】
- PM批：对现有流程进行批判，看问题出在哪里，为什么不合理。
- PM皮：确定大方向，看上层整体方案。
- PM屁：要经常跟我们模块负责人，跟乙方PM负责人，甲方领导一起混，聊天，掌握他们的动态。
项目边界如何确定？问三遍！精心设计提问环节！
- 第一遍：调研阶段问，结果一般是所有东西都要自动化
- 第二遍：指定需求边界或开发清单时问，结果可能会得出重点需求（撬动管理层）
- 第三遍：确定方案时问，结果一般是死了的需求还会活过来
- 这样问的意义在于，有些问题会被反复讨论，最终核心需求就会显现。
- 杀手锏：纠结的需求可以提议上线后再做，基本60%以上都不会再提。
怎么去做项目整合？我们用一个大家都比较熟悉的词——CIO，进行诠释：
- 第一个是Communication：通过沟通实际了解项目进展状况，多相信别人的报告。
- 第二个是Integration：为了项目目标的整合，包括团队、项目需求、流程等的整合；
- 第三个是Optimization：优化流程、结构、数据。
SAP（Strategy、Manage、Operation），与CIO（Communication、Integration、Optimization）的关联关系：
- Strategy与Communication：作为PM有这样的责任跟老板主动沟通
- Manage与Integeration：作为pm既要整合各模块需求，也要整合模块管理者之间的关系。
- Operation与Optimization：操作的复杂与整体优化的关系，站在全局的角度去看。
项目过程中，能够管理好项目目标、边界，我们的项目就会持续往前走，但是如何能够驱动那么多人把事情做好，一定要有好的考核方法。
项目驱动引擎——考核
- 考核关键用户，模块负责人与关键用户绩效绑定，模块负责人领导的绩效决定PM的平均指标；
- 项目前半段外部顾问考核关键用户，项目后半段内部顾问考核关键用户和外部顾问；
- 内部PM建议给30%的指标调整权限，为了后续项目的管理。
不论项目经理怎样三头六臂上下打通，都会出现很多问题点，比如功能不能满足，需求定的不对，牵扯到项目范围变更的问题，其实这是必然存在的，没有办法避免，也不可能说我们预先能够把所有问题都解决掉。项目的过程中在这些方面一定要保持清醒，适当的争吵、适当的冲突其实是好的，做好心理准备。
利用冲突获取平衡，安排好各个角色，让唱黑脸的人把问题显化，让大家去讨论，红脸黑脸互相配合，充分挖掘顾问的潜力，挖掘用户的需求。
利用冲突获取平衡，安排好各个角色，PM要做的事情是找到合适的机会，让唱黑脸的人把问题显化，让大家去讨论，在这个过程当中，PM去找到平衡的点，与不同方面的人沟通，让他们找到合适的解决方案。所以说利用鲶鱼效应和团队冲突，是获得平衡的捷径所在。
上线之后的交接：
- 第一个是由外部顾问把棒交给内部顾问，通过考核的转变去做过程的转变。
- 第二个是由IT转到业务，系统上线以后，让业务部门的负责人、关键用户清楚这个项目他们才是负责人，他们才是这个系统的owner。
如何确保交接过程能够顺畅呢？
两个建议：
- 继续集中办公一段时间，确保日常业务持续运转的同时，他们之间的沟通比较好。
- IT人员站在主动帮用户解决问题的角度，得到关键用户的依赖。
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